.v Bratislave sa zúčastňujete konferencie o príležitostiach v globálnej recesii. Je už to najhoršie za nami alebo nás kľúčové rozuzlenie ešte len čaká?
Sme krátko pred tým. Súčasnú krízu považujem predovšetkým za krízu dvoch ekonomických fenoménov, ktoré sedemdesiat rokov určovali charakter celkovej biznisovej klímy. Tá prvá vec, ktorá sa ocitla v kríze, je určujúca rola západných ekonomík. Štruktúra ekonomického vplyvu sa mení v prospech Východu.
.čo je druhá vec?
Druhá vec, ktorá sa nachádza v kríze, je základná podnikateľská paradigma, nastolená Veľkou hospodárskou krízou v 30. rokoch minulého storočia. Ten model bol založený na sofistikovanom marketingu, riadení ľudských zdrojov, na vedeckých metódach manažmentu a zložitých finančných operáciách. Tieto veci sa postupne zvrtli na faktory, ktoré rozpútali dnešnú krízu: úver ako základný motor podnikania, často virtuálny produkt s nulovou hodnotou, zložité a neprehľadné korporátne štruktúry... Situácia, v ktorej sa nachádzame, je čakanie na novú paradigmu – nový spoločenský, podnikateľský a politický model. Zatiaľ sme svedkami bezradnosti tak politických, ako aj podnikateľských špičiek. Na čom bude postavená nová paradigma, to ešte nevidieť. Lenže odumieranie tej starej je viac ako zreteľné.
.máte aspoň v základných obrysoch utvorenú predstavu, v čom by tá nová paradigma mohla spočívať?
Je to niekoľko vecí. Jednak návrat k reálnym hodnotám produktov a služieb, teda späť nohami na zem. Potom návrat k jednoduchosti, či už riadenia, alebo obsluhy klienta. Tretia vec je často diskutovaná, no málo praktizovaná rovnováha medzi globálnou stratégiou firmy a lokálnym fungovaním jednotlivých jej častí. Samostatnou témou je silná osobnosť vo vedení, schopná predstaviť si novú realitu. A napokon, nájdenie nového obsahu pojmu spoločenská zodpovednosť firiem.
.skúsme si tie body rozobrať. Čo rozumiete pod návratom k reálnym hodnotám produktov a služieb?
Je to situácia, keď klient veľmi presne vie, za čo platí a aký úžitok pre neho má produkt alebo služba. Náš biznis – poradenstvo – je niečo, čo pred krízou bolo typickým príkladom virtuálnej hodnoty. Kolovalo o tom množstvo vtipov a často sa platilo viac za imidž a dojem, než za reálny obsah. No medzi tým začal klient jasne posudzovať, aký výsledok poradenstvo má, ako sa odráža vo výsledku, ako napomáha rast ziskov či expanzii na nové trhy. Menšiu časť poradenských honorárov dnes tvoria fixné platby a väčšia časť je odmenou za merateľný dosiahnutý efekt. Takto by sme mohli ísť naprieč odvetviami.
.ďalším prvkom novej paradigmy by mala byť jednoduchosť a transparentnosť. Nie je to tak trochu kvadratúra kruhu, požadovať od firiem jednoduchosť riadenia, keď výrobky a služby sú čoraz komplexnejšie?
Veľa riadiacich štruktúr, mechanizmov a nástrojov je dnes veľmi zložitých. Komplexnosti však nezodpovedajú dosiahnuté efekty. Vidíte to aj na obsluhe zákazníkov. Keď ste si pred tridsiatimi rokmi kupovali auto, tak ste si doň sadli a išli ste. Nepotrebovali ste žiadne ďalšie školenie. Dnes s kúpou nového auta absolvujete päťhodinový kurz, aby ste sa aspoň v hrubých obrysoch dozvedeli, čo to auto všetko dokáže. Stretávam sa s tým, že veľa klientov začína neprehľadné množstvo funkcií výrobku, ktoré sa premietajú aj do vyšších cien, vnímať ako niečo nežiaduce a nadbytočné. Návrat k jednoduchosti je u mnohých výrobkov aj cestou k nižšej cene.
.český profesor Milan Zelený tvrdí, že vývoj smeruje k relokalizácii, teda k akémusi návratu biznisu z globálnej na lokálnu úroveň. Súhlasíte s týmto pohľadom?
V tom mám k profesorovi Zelenému blízko. Dnešné nadnárodné firmy držia pohromade veľmi zložité systémy. Myslím, že v budúcnosti sa korporácie budú združovať predovšetkým okolo vízie, hodnôt, stratégie a finančného riadenia. Všetko ostatné bude zakorenené veľmi lokálne. Či už ide o spôsob komunikácie, obsluhu zákazníkov a ďalšie veci.
.ako sa pozeráte na sklon manažérov nesúrodo kombinovať rôzne módne trendy v riadení?
To je tiež jedna zo zaujímavých myšlienok profesora Zeleného. Viete, dnes manažéri putujú po konferenciách a tu sa im zapáči niečo z „Toyota Way“, tam niečo z Microsoftu, inde si zase vezmú čosi zo starého dobrého Baťu. Potom sa vrátia do firiem a to, čo ich inšpirovalo, sa snažia aplikovať. Vznikajú tým veľmi nesúrodé systémy, ktoré pripomínajú príbeh o tom ako psík a mačička robili tortu. Prísady sú úžasné, ale tým, že ich nahádžete jednu cez druhú, vznikne niečo nepožívateľné. Zelený hovorí, že sa treba vrátiť späť k uceleným systémom riadenia, kde máte jednu nosnú ideu alebo koncept a tomu je podriadené všetko.
.dnes je v móde skloňovať spoločenskú zodpovednosť firiem vo všetkých pádoch. No nejde skôr o marketingovú záležitosť?
Je veľa rôznych pozlátkových rebríčkov a meradiel spoločenskej zodpovednosti. Často v týchto súťažiach víťazia firmy, ktoré sa v podstate svojho biznisu správajú veľmi tvrdo a nezodpovedne k vlastným zákazníkom. – Banky, energetické spoločnosti, mobilní operátori... Ich manažéri často najviac recyklujú, natierajú ploty na zeleno či vysádzajú stromčeky, no zákazník je niekde na chvoste. Myslím, že by sme mali byť zodpovední predovšetkým voči tomu, kto firmu naozaj živí a to je klient. Práve v tomto by mal spočívať nový obsah spoločenskej zodpovednosti firiem.
.ako vnímate prepletenec veľkého biznisu a veľkej politiky? Vy ste známy tým, že českých veľkopodnikateľov nazývate „veľkovekslákmi“.
Často sa zdá, že ak dnes niečo dobre funguje, tak sú to dotácie, regulácie, dane a korupcia. V súčasnej dobe považujem za najväčšie zlo, že sa z politiky, ktorá by mala byť službou verejnosti, stal nástroj neférového a nezodpovedného podnikania. U nás v Česku je typickou ukážkou strana Veci verejné, čo je podnikateľský projekt Víta Bártu.
.na druhej strane, v Česku pôsobia aj podnikatelia ako Karel Janeček, ktorí verejne kritizujú všadeprítomnú korupciu. Môže ich angažovanosť riešiť tento problém?
Karel Janeček je jeden príklad, Andrej Babiš druhý. A sú to veľmi odlišné príklady. (Smiech.) Ale pokúsim sa tú otázku zodpovedať všeobecnejšie. Volanie podnikateľov po transparentnejšom a poctivejšom prostredí je pochopiteľné. Pretože sa vám lepšie podniká, keď nemusíte uplácať, nemusíte sa starať, komu zaplatíte výpalné alebo ako si vytvoriť politické rámce pre váš biznis. Transparentnejšie a poctivejšie podnikateľské prostredie je jednak pre vás a vašich klientov lacnejšie a jednak sa môžete viac koncentrovať na rozvíjanie vašej konkurenčnej výhody.
.problémom sú však podnikatelia, ktorí sa konkurencie stránia a bližší im je ten politicky vykolíkovaný priestor.
Je to naozaj tak. V podnikaní, tak ako v akejkoľvek inej ľudskej činnosti, máte možnosť správať sa eticky alebo neeticky. Ak je jedinou vašou konkurenčnou výhodou nachádzanie si cestičiek k politikom a ich ovplyvňovanie vo váš prospech, reálna súťaž sa vytráca a z podnikateľov sa potom stávajú veksláci.
.medzi manažérmi často zaznievajú rozdielne názory na otázku, do akej miery sa lídri rodia a do akej miery sa vodcovské vlastnosti dajú naučiť alebo vypestovať. Aký je váš názor?
Líder sa vyznačuje niekoľkými charakteristikami. Po prvé, na niečo by mal mať extrémne špecifický talent. A s tým sa musíte narodiť. Druhá vec, líder by mal byť doma v zóne odvahy a rizika, kde rastiete a pod tlakom sa učíte novým veciam, nie v zóne bezpečia, kde ste uprostred rutiny a toho, čo dôverne poznáte. S tým sa tiež musíte narodiť. Rovnako je to s treťou vlastnosťou lídra, ktorou je emocionálna stabilita. A napokon musíte mať šťastie, aby ste sa v správnom čase ocitli pri zaujímavej príležitosti. Myslím teda, že líder sa rodí, pričom prvé tri z tých štyroch charakteristík môžete ďalej pestovať a rozvíjať.
.nedávno sme v našom časopise riešili generáciu Y, teda ľudí, ktorí sa narodili v 80. rokoch a vyrastali už väčšinou v novom režime, nezaťažení socializmom. Čo hovoríte na lídrov, ktorí sa v tejto generácii rysujú?
Myslím, že kameňom úrazu u tejto generácie je malá kontinuita elít. Uznávam, že slovo elita je dvojsečné, ale teraz to myslím v dobrom. V minulosti platilo, že v politike, biznise a v ďalších oblastiach boli na špičke najčastejšie ľudia, ktorí vzišli z rodinného prostredia, kde veľmi prirodzene nasávali hodnoty, schopnosti, tradície a kontinuitu.
.ako to fungovalo?
Napríklad matky v týchto rodinách učili deti ako čítať Kráľa Leara a inú náročnú literatúru. Kým od otcov sa deti učili, ako podnikať, myslieť dlhodobo dopredu, stanovovať si priority či prekonávať prekážky. A toto poznanie sa odovzdávalo z generácie na generáciu. To je princíp elít. Všimnite si, že kedykoľvek si v dejinách jeden národ podrobil druhý, tak prvé, čo urobil, bola likvidácia elít porazeného – pretrhnutie ich kontinuity. Nová generácia ešte nie je tá, ktorá by nebola poznamenaná, pretože im chýba generáciami naakumulované podhubie rodinných tradícií. Majú síce vzdelanie, vedia perfektne po anglicky, sú scestovaní, no stojí to na vratkých základoch. Dve-tri generácie bude trvať, kým sa ten potenciál obnoví.
.čo sa dá naučiť z Kráľa Leara o riadení?
Trebárs to, že nakoniec možno zostanete na všetko sám. Musíte byť pripravený na eventualitu, že tí, ktorým ste dôverovali, vás sklamú, kým vy stratíte dôveru tých, ktorí verili vám. Pre riadenie je to extrémne silná idea. Pripraví vás totiž na samotu líderskej pozície.
Luděk Pfeifer/
Je spoluvlastník a predseda správnej rady českej poradenskej spoločnosti M. C. TRITON, podpredseda predstavenstva investičnej spoločnosti T.Geo a biotechnologickej spoločnosti Lentikats. Je tiež členom Výboru Českej manažérskej asociácie.
Sme krátko pred tým. Súčasnú krízu považujem predovšetkým za krízu dvoch ekonomických fenoménov, ktoré sedemdesiat rokov určovali charakter celkovej biznisovej klímy. Tá prvá vec, ktorá sa ocitla v kríze, je určujúca rola západných ekonomík. Štruktúra ekonomického vplyvu sa mení v prospech Východu.
.čo je druhá vec?
Druhá vec, ktorá sa nachádza v kríze, je základná podnikateľská paradigma, nastolená Veľkou hospodárskou krízou v 30. rokoch minulého storočia. Ten model bol založený na sofistikovanom marketingu, riadení ľudských zdrojov, na vedeckých metódach manažmentu a zložitých finančných operáciách. Tieto veci sa postupne zvrtli na faktory, ktoré rozpútali dnešnú krízu: úver ako základný motor podnikania, často virtuálny produkt s nulovou hodnotou, zložité a neprehľadné korporátne štruktúry... Situácia, v ktorej sa nachádzame, je čakanie na novú paradigmu – nový spoločenský, podnikateľský a politický model. Zatiaľ sme svedkami bezradnosti tak politických, ako aj podnikateľských špičiek. Na čom bude postavená nová paradigma, to ešte nevidieť. Lenže odumieranie tej starej je viac ako zreteľné.
.máte aspoň v základných obrysoch utvorenú predstavu, v čom by tá nová paradigma mohla spočívať?
Je to niekoľko vecí. Jednak návrat k reálnym hodnotám produktov a služieb, teda späť nohami na zem. Potom návrat k jednoduchosti, či už riadenia, alebo obsluhy klienta. Tretia vec je často diskutovaná, no málo praktizovaná rovnováha medzi globálnou stratégiou firmy a lokálnym fungovaním jednotlivých jej častí. Samostatnou témou je silná osobnosť vo vedení, schopná predstaviť si novú realitu. A napokon, nájdenie nového obsahu pojmu spoločenská zodpovednosť firiem.
.skúsme si tie body rozobrať. Čo rozumiete pod návratom k reálnym hodnotám produktov a služieb?
Je to situácia, keď klient veľmi presne vie, za čo platí a aký úžitok pre neho má produkt alebo služba. Náš biznis – poradenstvo – je niečo, čo pred krízou bolo typickým príkladom virtuálnej hodnoty. Kolovalo o tom množstvo vtipov a často sa platilo viac za imidž a dojem, než za reálny obsah. No medzi tým začal klient jasne posudzovať, aký výsledok poradenstvo má, ako sa odráža vo výsledku, ako napomáha rast ziskov či expanzii na nové trhy. Menšiu časť poradenských honorárov dnes tvoria fixné platby a väčšia časť je odmenou za merateľný dosiahnutý efekt. Takto by sme mohli ísť naprieč odvetviami.
.ďalším prvkom novej paradigmy by mala byť jednoduchosť a transparentnosť. Nie je to tak trochu kvadratúra kruhu, požadovať od firiem jednoduchosť riadenia, keď výrobky a služby sú čoraz komplexnejšie?
Veľa riadiacich štruktúr, mechanizmov a nástrojov je dnes veľmi zložitých. Komplexnosti však nezodpovedajú dosiahnuté efekty. Vidíte to aj na obsluhe zákazníkov. Keď ste si pred tridsiatimi rokmi kupovali auto, tak ste si doň sadli a išli ste. Nepotrebovali ste žiadne ďalšie školenie. Dnes s kúpou nového auta absolvujete päťhodinový kurz, aby ste sa aspoň v hrubých obrysoch dozvedeli, čo to auto všetko dokáže. Stretávam sa s tým, že veľa klientov začína neprehľadné množstvo funkcií výrobku, ktoré sa premietajú aj do vyšších cien, vnímať ako niečo nežiaduce a nadbytočné. Návrat k jednoduchosti je u mnohých výrobkov aj cestou k nižšej cene.
.český profesor Milan Zelený tvrdí, že vývoj smeruje k relokalizácii, teda k akémusi návratu biznisu z globálnej na lokálnu úroveň. Súhlasíte s týmto pohľadom?
V tom mám k profesorovi Zelenému blízko. Dnešné nadnárodné firmy držia pohromade veľmi zložité systémy. Myslím, že v budúcnosti sa korporácie budú združovať predovšetkým okolo vízie, hodnôt, stratégie a finančného riadenia. Všetko ostatné bude zakorenené veľmi lokálne. Či už ide o spôsob komunikácie, obsluhu zákazníkov a ďalšie veci.
.ako sa pozeráte na sklon manažérov nesúrodo kombinovať rôzne módne trendy v riadení?
To je tiež jedna zo zaujímavých myšlienok profesora Zeleného. Viete, dnes manažéri putujú po konferenciách a tu sa im zapáči niečo z „Toyota Way“, tam niečo z Microsoftu, inde si zase vezmú čosi zo starého dobrého Baťu. Potom sa vrátia do firiem a to, čo ich inšpirovalo, sa snažia aplikovať. Vznikajú tým veľmi nesúrodé systémy, ktoré pripomínajú príbeh o tom ako psík a mačička robili tortu. Prísady sú úžasné, ale tým, že ich nahádžete jednu cez druhú, vznikne niečo nepožívateľné. Zelený hovorí, že sa treba vrátiť späť k uceleným systémom riadenia, kde máte jednu nosnú ideu alebo koncept a tomu je podriadené všetko.
.dnes je v móde skloňovať spoločenskú zodpovednosť firiem vo všetkých pádoch. No nejde skôr o marketingovú záležitosť?
Je veľa rôznych pozlátkových rebríčkov a meradiel spoločenskej zodpovednosti. Často v týchto súťažiach víťazia firmy, ktoré sa v podstate svojho biznisu správajú veľmi tvrdo a nezodpovedne k vlastným zákazníkom. – Banky, energetické spoločnosti, mobilní operátori... Ich manažéri často najviac recyklujú, natierajú ploty na zeleno či vysádzajú stromčeky, no zákazník je niekde na chvoste. Myslím, že by sme mali byť zodpovední predovšetkým voči tomu, kto firmu naozaj živí a to je klient. Práve v tomto by mal spočívať nový obsah spoločenskej zodpovednosti firiem.
.ako vnímate prepletenec veľkého biznisu a veľkej politiky? Vy ste známy tým, že českých veľkopodnikateľov nazývate „veľkovekslákmi“.
Často sa zdá, že ak dnes niečo dobre funguje, tak sú to dotácie, regulácie, dane a korupcia. V súčasnej dobe považujem za najväčšie zlo, že sa z politiky, ktorá by mala byť službou verejnosti, stal nástroj neférového a nezodpovedného podnikania. U nás v Česku je typickou ukážkou strana Veci verejné, čo je podnikateľský projekt Víta Bártu.
.na druhej strane, v Česku pôsobia aj podnikatelia ako Karel Janeček, ktorí verejne kritizujú všadeprítomnú korupciu. Môže ich angažovanosť riešiť tento problém?
Karel Janeček je jeden príklad, Andrej Babiš druhý. A sú to veľmi odlišné príklady. (Smiech.) Ale pokúsim sa tú otázku zodpovedať všeobecnejšie. Volanie podnikateľov po transparentnejšom a poctivejšom prostredí je pochopiteľné. Pretože sa vám lepšie podniká, keď nemusíte uplácať, nemusíte sa starať, komu zaplatíte výpalné alebo ako si vytvoriť politické rámce pre váš biznis. Transparentnejšie a poctivejšie podnikateľské prostredie je jednak pre vás a vašich klientov lacnejšie a jednak sa môžete viac koncentrovať na rozvíjanie vašej konkurenčnej výhody.
.problémom sú však podnikatelia, ktorí sa konkurencie stránia a bližší im je ten politicky vykolíkovaný priestor.
Je to naozaj tak. V podnikaní, tak ako v akejkoľvek inej ľudskej činnosti, máte možnosť správať sa eticky alebo neeticky. Ak je jedinou vašou konkurenčnou výhodou nachádzanie si cestičiek k politikom a ich ovplyvňovanie vo váš prospech, reálna súťaž sa vytráca a z podnikateľov sa potom stávajú veksláci.
.medzi manažérmi často zaznievajú rozdielne názory na otázku, do akej miery sa lídri rodia a do akej miery sa vodcovské vlastnosti dajú naučiť alebo vypestovať. Aký je váš názor?
Líder sa vyznačuje niekoľkými charakteristikami. Po prvé, na niečo by mal mať extrémne špecifický talent. A s tým sa musíte narodiť. Druhá vec, líder by mal byť doma v zóne odvahy a rizika, kde rastiete a pod tlakom sa učíte novým veciam, nie v zóne bezpečia, kde ste uprostred rutiny a toho, čo dôverne poznáte. S tým sa tiež musíte narodiť. Rovnako je to s treťou vlastnosťou lídra, ktorou je emocionálna stabilita. A napokon musíte mať šťastie, aby ste sa v správnom čase ocitli pri zaujímavej príležitosti. Myslím teda, že líder sa rodí, pričom prvé tri z tých štyroch charakteristík môžete ďalej pestovať a rozvíjať.
.nedávno sme v našom časopise riešili generáciu Y, teda ľudí, ktorí sa narodili v 80. rokoch a vyrastali už väčšinou v novom režime, nezaťažení socializmom. Čo hovoríte na lídrov, ktorí sa v tejto generácii rysujú?
Myslím, že kameňom úrazu u tejto generácie je malá kontinuita elít. Uznávam, že slovo elita je dvojsečné, ale teraz to myslím v dobrom. V minulosti platilo, že v politike, biznise a v ďalších oblastiach boli na špičke najčastejšie ľudia, ktorí vzišli z rodinného prostredia, kde veľmi prirodzene nasávali hodnoty, schopnosti, tradície a kontinuitu.
.ako to fungovalo?
Napríklad matky v týchto rodinách učili deti ako čítať Kráľa Leara a inú náročnú literatúru. Kým od otcov sa deti učili, ako podnikať, myslieť dlhodobo dopredu, stanovovať si priority či prekonávať prekážky. A toto poznanie sa odovzdávalo z generácie na generáciu. To je princíp elít. Všimnite si, že kedykoľvek si v dejinách jeden národ podrobil druhý, tak prvé, čo urobil, bola likvidácia elít porazeného – pretrhnutie ich kontinuity. Nová generácia ešte nie je tá, ktorá by nebola poznamenaná, pretože im chýba generáciami naakumulované podhubie rodinných tradícií. Majú síce vzdelanie, vedia perfektne po anglicky, sú scestovaní, no stojí to na vratkých základoch. Dve-tri generácie bude trvať, kým sa ten potenciál obnoví.
.čo sa dá naučiť z Kráľa Leara o riadení?
Trebárs to, že nakoniec možno zostanete na všetko sám. Musíte byť pripravený na eventualitu, že tí, ktorým ste dôverovali, vás sklamú, kým vy stratíte dôveru tých, ktorí verili vám. Pre riadenie je to extrémne silná idea. Pripraví vás totiž na samotu líderskej pozície.
Luděk Pfeifer/
Je spoluvlastník a predseda správnej rady českej poradenskej spoločnosti M. C. TRITON, podpredseda predstavenstva investičnej spoločnosti T.Geo a biotechnologickej spoločnosti Lentikats. Je tiež členom Výboru Českej manažérskej asociácie.
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.