Potenciál možno hľadať v samotných zamestnancoch. Sú to predsa oni, čo vďaka mnohým pozíciám vo firme vidia veci z rôznych uhlov pohľadu. Práve tie im ukazujú nespočetné príležitosti na zlepšenie a pretavujú sa aj do nápadov na ich realizáciu.
Na začiatok však bude pravdepodobne vo väčšine firiem potrebná kultúrna zmena. Manažéri si totiž musia priznať, že nápad môže mať aj niekto iný a zamestnanci by mali pochopiť, že ich úlohou nie je len slepo vykonávať, čo ich naučil služobne starší kolega. Toto renesančné nastavenie je základom tzv. štíhleho myslenia alebo aj kultúry Lean.
Čaro Leanu spočíva v jeho širokom uplatnení bez ohľadu na zameranie firmy či jej veľkosť. Základom tohto prístupu je odstraňovanie všetkej činnosti, ktorá v konečnom dôsledku neprináša prospech pre klienta, respektíve pre spoločnosť. Ciele, ktoré implementovaním novej kultúry firmy sledujú, sú najčastejšie tradičné podnikové ‒ zlepšenie výnosov či optimalizácia nákladov. V prvom rade by to však mali byť tie inovácie, z ktorých ťaží klient.
.najťažšie je začať
Základom kultúry Leanu je odstraňovanie tzv. plytvaní, napríklad hromadenie nedokončenej práce, hľadanie a triedenie dokumentov či plytvanie intelektom. A to je zároveň najťažšia etapa transformácie, pretože je potrebné sa tieto plytvania naučiť rozpoznávať. Lean totiž nie je o hľadaní chýb na všetkom okolo nás, jeho nevyhnutnou podmienkou je v prvom rade „pozametanie vlastného prahu". Málokto si rád priznáva, že jeho obľúbený reporting, čo zvyčajne zaberie celý pondelok, nikto nečíta, alebo by sa dal automatizovať jednoduchým skriptom. Typickým príkladom sú aj porady, ktoré sa zbytočne predĺžia, lebo ich účastníci si nestihli preštudovať vopred zaslané podklady. Alebo úlohy, ktoré sú zrušené v polovici ich riešenia, lebo vznikli bez hlbšej analýzy.
Odhalenia podobného charakteru bez sebareflexie a otvorenej mysle tých, ktorí ich vykonávajú, však zostávajú len na papieri. A práve v tom je podstata kultúrnej zmeny, aby nový spôsob myslenia bol ustavične podporovaný. Prostredníctvom vzájomnej komunikácie, zavedených nástrojov, pravidiel a monitoringu, len tak neostane dobrá myšlienka pre prirodzený odpor ľudí voči novému udupaná v zárodku.
A ak navyše manažment podporuje zlepšenia na všetkých pozíciách vo firme, navrhnuté nápady pomáha realizovať a tie najlepšie odmeňovať, z pôvodne formalizovanej aktivity sa stáva aktivita spontánna a prirodzená. Vtedy možno hovoriť o kultúre. O kultúre, ktorá prináša do podniku aktívne prostredie a pre zamestnancov vytvára podmienky na ich osobný rast. A manažment vidí výsledky v podobe vyššej produktivity svojej spoločnosti. A na konci všetkých zmien by mal byť klient, ktorý si všimne pozitívnu zmenu vo využívaných produktoch a službách.
Autorka je hovorkyňou Tatra banky.
Na začiatok však bude pravdepodobne vo väčšine firiem potrebná kultúrna zmena. Manažéri si totiž musia priznať, že nápad môže mať aj niekto iný a zamestnanci by mali pochopiť, že ich úlohou nie je len slepo vykonávať, čo ich naučil služobne starší kolega. Toto renesančné nastavenie je základom tzv. štíhleho myslenia alebo aj kultúry Lean.
Čaro Leanu spočíva v jeho širokom uplatnení bez ohľadu na zameranie firmy či jej veľkosť. Základom tohto prístupu je odstraňovanie všetkej činnosti, ktorá v konečnom dôsledku neprináša prospech pre klienta, respektíve pre spoločnosť. Ciele, ktoré implementovaním novej kultúry firmy sledujú, sú najčastejšie tradičné podnikové ‒ zlepšenie výnosov či optimalizácia nákladov. V prvom rade by to však mali byť tie inovácie, z ktorých ťaží klient.
.najťažšie je začať
Základom kultúry Leanu je odstraňovanie tzv. plytvaní, napríklad hromadenie nedokončenej práce, hľadanie a triedenie dokumentov či plytvanie intelektom. A to je zároveň najťažšia etapa transformácie, pretože je potrebné sa tieto plytvania naučiť rozpoznávať. Lean totiž nie je o hľadaní chýb na všetkom okolo nás, jeho nevyhnutnou podmienkou je v prvom rade „pozametanie vlastného prahu". Málokto si rád priznáva, že jeho obľúbený reporting, čo zvyčajne zaberie celý pondelok, nikto nečíta, alebo by sa dal automatizovať jednoduchým skriptom. Typickým príkladom sú aj porady, ktoré sa zbytočne predĺžia, lebo ich účastníci si nestihli preštudovať vopred zaslané podklady. Alebo úlohy, ktoré sú zrušené v polovici ich riešenia, lebo vznikli bez hlbšej analýzy.
Odhalenia podobného charakteru bez sebareflexie a otvorenej mysle tých, ktorí ich vykonávajú, však zostávajú len na papieri. A práve v tom je podstata kultúrnej zmeny, aby nový spôsob myslenia bol ustavične podporovaný. Prostredníctvom vzájomnej komunikácie, zavedených nástrojov, pravidiel a monitoringu, len tak neostane dobrá myšlienka pre prirodzený odpor ľudí voči novému udupaná v zárodku.
A ak navyše manažment podporuje zlepšenia na všetkých pozíciách vo firme, navrhnuté nápady pomáha realizovať a tie najlepšie odmeňovať, z pôvodne formalizovanej aktivity sa stáva aktivita spontánna a prirodzená. Vtedy možno hovoriť o kultúre. O kultúre, ktorá prináša do podniku aktívne prostredie a pre zamestnancov vytvára podmienky na ich osobný rast. A manažment vidí výsledky v podobe vyššej produktivity svojej spoločnosti. A na konci všetkých zmien by mal byť klient, ktorý si všimne pozitívnu zmenu vo využívaných produktoch a službách.
Autorka je hovorkyňou Tatra banky.
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.