.spočiatku ste robili kariéru v nadnárodných spoločnostiach, potom ste založili zopár firiem, napríklad slimačiu farmu. Následne ste tento svet opustili. Prestal vás baviť?
Vždy ma to ťahalo k podnikaniu. Skúšal som rôzne veci. Slimačia farma bol jeden z tých vtipnejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bol som vychovaný k tomu, aby som to dotiahol ďaleko. Študoval som na šiestich školách v piatich krajinách. Jedna z nich ma priviedla do Holandska, kde som začal pracovať vo výrobcovi kávy Douwe Egberts. Urobil som dojem na šéfa, bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala moja cesta veľkými korporáciami, ktorou som šiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z toho ťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začal som chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokov a už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie, problémy s krčnou chrbticou. Možno je to aj tým, že tie kancelárske budovy sú šialene nezdravé.
.bolo to vyhorenie?
Hodil som to na vyhorenie, keďže som bol taký unavený, že som ani nevládal oddychovať. Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bol naučený, že choroba znamená navštíviť lekára. Neuvedomoval som si, že to môžu byť aj signály čohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy pod očami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší. Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syndróm.
.boli ste vtedy karierista?
Asi áno. Viac peňazí, lepšie auto, niečo také tam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje. Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sa hovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byť nechce.
.tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku. Čo sa dialo ďalej?
Šlo to postupne, nemal som žiadne osvietenie. Počas štúdií v Rusku v roku 1996 som stretol veľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Egberts pracoval práve v západnej Afrike. Tak som odrazu spoznal nový svet, a to ma začalo nahlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Capital, spoznal som sa so svojou budúcou manželkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to zabalíme. Kúpili sme si letenku do Kalifornie a spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísť pozrieť do Santiaga v Čile. Veľa vecí mi tam došlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril. Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tom nenechal. Presvedčil ma, aby sme spolu založili firmu Peoplecomm.
.odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slobodnými“?
Začiatky boli zložitejšie, snažili sme sa uživiť firmu, nerobili sme veci, ktoré by nás dramaticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenská firma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne mi dochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viac ťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiť tak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma, keď človek robí niečo, čo ho nezaujíma. Tak sme to hľadali, skúmali, hrabali sa v tom, a postupne nám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa koncept firmy postaví inak, ako v klasických direktívnych firmách, ľudia začnú tvoriť a celé to dostane úplne iné grády.
.čo to znamená „slobodná“ firma?
Ten pojem sa snaží pomenovať protipól konvenčného usporiadania firmy, ktorá delí pracovníkov na zamestnancov a manažérov. Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujú ako poloprogramovateľné roboty. Naproti tomu existujú iné možnosti, ako firmu zorganizovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biznis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci. Všetky tieto modely majú jedno spoločné – slobodu v práci s malým „s“. Existuje aj sloboda v práci s veľkým „S“ – ako metodika. To prinášame my. V podstate ide o to, postaviť firmu tak, aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom do Česka prišli asi prví, ale v Anglicku sa používa pojem „firma postavená na princípe slobody“.
.ako tento koncept vznikol?
Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slobode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí pracovala v remeselníckych dielňach. Priemerná výrobná firma mala ešte v roku 1892 štyroch zamestnancov. Tam sloboda do veľkej miery bola. S príchodom priemyselnej revolúcie, keď sme potrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci, bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo filme s Charlie Chaplinom Moderná doba. - Od pondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodín denne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes taká častá, že vám ani nenapadne hľadať alternatívu. Časom sa však objavujú koncepty slobody v práci. Na našom území to bola napríklad myšlienka družstevníctva. Ide o firmu, ktorá vzniká zdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnú v niečom podnikať bez totalitnej formy, kde ľudia často pracujú bez toho, aby v tom videli zmysel, len aby systém produkoval prachy. V Británii je napríklad družstvo, ktoré vzniklo z podnetu štamgastov jednej krčmy, ktorá skrachovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili.
.ako to vyzerá v slobodnej firme?
Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“. Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie ako v bežných firmách, asi ako keď prídete k niekomu domov. Keď prídete do Microsoftu, tak je to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konvenčných firmách je to veľmi uniformné. Keby ma niekto priviedol do akéhokoľvek kancelárskeho centra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu od druhej. Všade sú tie záťažové koberce, divné stropy so žiarovkami, na stenách beží nejaké interné video. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet.
.a systém práce?
Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Aby firma mohla fungovať slobodne, zamestnanci sa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písať smernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie je príliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byť slobodné. Základná organizačná jednotka by mala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pätnásť. Pričom celá firma by nemala mať viac ako 150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí antropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak to začne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vyznať, musíme to rozbiť na menšie celky. Konvenčná firma vyzerá ako anonymné veľkomesto, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich bytoch a navzájom o sebe nevieme. Slobodná firma je ako dedina, kde si vidíme do taniera a môžeme si veriť, lebo nám ide o spoločnú vec.
.tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v dobách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďže sa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach života. Považujete teda slobodu vo firmách za akúsi organickú nutnosť, ku ktorej jednoducho musí prísť?
Ja si myslím, že to je v každom z nás ako prirodzená ľudská potreba. Vidíte to na väzňoch, keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi ju bude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžu fungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uznávame, je tá prirodzená. Tie ostatné autority poslúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky. V dospelom veku sa pridáva hlbší zmysel nášho konania. No ak plníme príkazy zhora len „z povinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, ktorého je človek schopný, ak pozná zmysel svojej práce. Presne o takomto nasadení hovoria firmy, ktoré filozofiu slobodných firiem prijali ako svoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, ale so zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viem slobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby sme sa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedla k zmysluplným produktom.
.veď to. V takýchto firmách si musí zamestnanec sám dávať obsah svojej práci. Práve preto sa mnohí ľudia túžia radšej organizovať pod autoritatívnym vodcom. Nie je to potom príliš odvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať?
Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozeráme po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty. Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto inštinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo do pohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijeme v dobe nebezpečenstva, ale v relatívnom pokoji a blahobyte. Človek dnes rozmýšľa nad tým, po čom túži, a nie nad rizikami.
.ako teda zariadiť onú zodpovednosť?
Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov a poslušnosť. Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojí na sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedy a ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku, keď si podáme ruky, dohodneme sa a naše slovo bude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tie najväčšie problémy. Ale keď si firma získa srdce svojich zamestnancov, získa si aj ich nápady a chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia, podriadení aj akcionári. Zamestnanec je angažovanejší a produktívnejší. V hierarchickom, kontrolovanom a byrokratickom svete sa človek prirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšenie môže firme skomplikovať vývoj.
.ako?
V klasických firmách je úplne bežný strach. Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku, hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekonomický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšej cúvnu a držia krok.
.dajú sa pomenovať takéto firmy na Slovensku?
Napríklad internetové kníhkupectvo Martinus, webhostingová spoločnosť WebSupport alebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keď tam prídete, vojdete do ľudského, neformálneho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slobody rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých firiem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, je v nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čo je pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V klasických firmách ľudia vedia „ako“ majú pracovať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lepšie pochopíme zmysel svojej práce a prijmeme ho za svoj, tým viac túžime za tým zmyslom napredovať. Je to ako magnet.
.ako má vyzerať dobrý šéf?
Každá ľudská skupina potrebuje niekoho, kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorej o niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novodobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungoval a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že si v tej partii každý dokáže nájsť správne miesto, kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf je o tom, aby maximalizoval produktivitu a efektivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňa nebaví.
Tomáš Hajzler/
Pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kanceláriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet firiem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienku slobody v práci ako spôsob riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizovala IPA Slovakia.
.spočiatku ste robili kariéru v nadnárodných spoločnostiach, potom ste založili zopár firiem, napríklad slimačiu farmu. Následne ste tento svet opustili. Prestal vás baviť?
Vždy ma to ťahalo k podnikaniu. Skúšal som rôzne veci. Slimačia farma bol jeden z tých vtipnejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bol som vychovaný k tomu, aby som to dotiahol ďaleko. Študoval som na šiestich školách v piatich krajinách. Jedna z nich ma priviedla do Holandska, kde som začal pracovať vo výrobcovi kávy Douwe Egberts. Urobil som dojem na šéfa, bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala moja cesta veľkými korporáciami, ktorou som šiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z toho ťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začal som chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokov a už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie, problémy s krčnou chrbticou. Možno je to aj tým, že tie kancelárske budovy sú šialene nezdravé.
.bolo to vyhorenie?
Hodil som to na vyhorenie, keďže som bol taký unavený, že som ani nevládal oddychovať. Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bol naučený, že choroba znamená navštíviť lekára. Neuvedomoval som si, že to môžu byť aj signály čohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy pod očami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší. Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syndróm.
.boli ste vtedy karierista?
Asi áno. Viac peňazí, lepšie auto, niečo také tam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje. Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sa hovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byť nechce.
.tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku. Čo sa dialo ďalej?
Šlo to postupne, nemal som žiadne osvietenie. Počas štúdií v Rusku v roku 1996 som stretol veľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Egberts pracoval práve v západnej Afrike. Tak som odrazu spoznal nový svet, a to ma začalo nahlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Capital, spoznal som sa so svojou budúcou manželkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to zabalíme. Kúpili sme si letenku do Kalifornie a spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísť pozrieť do Santiaga v Čile. Veľa vecí mi tam došlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril. Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tom nenechal. Presvedčil ma, aby sme spolu založili firmu Peoplecomm.
.odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slobodnými“?
Začiatky boli zložitejšie, snažili sme sa uživiť firmu, nerobili sme veci, ktoré by nás dramaticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenská firma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne mi dochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viac ťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiť tak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma, keď človek robí niečo, čo ho nezaujíma. Tak sme to hľadali, skúmali, hrabali sa v tom, a postupne nám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa koncept firmy postaví inak, ako v klasických direktívnych firmách, ľudia začnú tvoriť a celé to dostane úplne iné grády.
.čo to znamená „slobodná“ firma?
Ten pojem sa snaží pomenovať protipól konvenčného usporiadania firmy, ktorá delí pracovníkov na zamestnancov a manažérov. Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujú ako poloprogramovateľné roboty. Naproti tomu existujú iné možnosti, ako firmu zorganizovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biznis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci. Všetky tieto modely majú jedno spoločné – slobodu v práci s malým „s“. Existuje aj sloboda v práci s veľkým „S“ – ako metodika. To prinášame my. V podstate ide o to, postaviť firmu tak, aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom do Česka prišli asi prví, ale v Anglicku sa používa pojem „firma postavená na princípe slobody“.
.ako tento koncept vznikol?
Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slobode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí pracovala v remeselníckych dielňach. Priemerná výrobná firma mala ešte v roku 1892 štyroch zamestnancov. Tam sloboda do veľkej miery bola. S príchodom priemyselnej revolúcie, keď sme potrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci, bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo filme s Charlie Chaplinom Moderná doba. - Od pondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodín denne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes taká častá, že vám ani nenapadne hľadať alternatívu. Časom sa však objavujú koncepty slobody v práci. Na našom území to bola napríklad myšlienka družstevníctva. Ide o firmu, ktorá vzniká zdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnú v niečom podnikať bez totalitnej formy, kde ľudia často pracujú bez toho, aby v tom videli zmysel, len aby systém produkoval prachy. V Británii je napríklad družstvo, ktoré vzniklo z podnetu štamgastov jednej krčmy, ktorá skrachovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili.
.ako to vyzerá v slobodnej firme?
Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“. Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie ako v bežných firmách, asi ako keď prídete k niekomu domov. Keď prídete do Microsoftu, tak je to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konvenčných firmách je to veľmi uniformné. Keby ma niekto priviedol do akéhokoľvek kancelárskeho centra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu od druhej. Všade sú tie záťažové koberce, divné stropy so žiarovkami, na stenách beží nejaké interné video. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet.
.a systém práce?
Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Aby firma mohla fungovať slobodne, zamestnanci sa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písať smernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie je príliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byť slobodné. Základná organizačná jednotka by mala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pätnásť. Pričom celá firma by nemala mať viac ako 150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí antropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak to začne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vyznať, musíme to rozbiť na menšie celky. Konvenčná firma vyzerá ako anonymné veľkomesto, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich bytoch a navzájom o sebe nevieme. Slobodná firma je ako dedina, kde si vidíme do taniera a môžeme si veriť, lebo nám ide o spoločnú vec.
.tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v dobách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďže sa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach života. Považujete teda slobodu vo firmách za akúsi organickú nutnosť, ku ktorej jednoducho musí prísť?
Ja si myslím, že to je v každom z nás ako prirodzená ľudská potreba. Vidíte to na väzňoch, keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi ju bude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžu fungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uznávame, je tá prirodzená. Tie ostatné autority poslúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky. V dospelom veku sa pridáva hlbší zmysel nášho konania. No ak plníme príkazy zhora len „z povinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, ktorého je človek schopný, ak pozná zmysel svojej práce. Presne o takomto nasadení hovoria firmy, ktoré filozofiu slobodných firiem prijali ako svoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, ale so zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viem slobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby sme sa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedla k zmysluplným produktom.
.veď to. V takýchto firmách si musí zamestnanec sám dávať obsah svojej práci. Práve preto sa mnohí ľudia túžia radšej organizovať pod autoritatívnym vodcom. Nie je to potom príliš odvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať?
Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozeráme po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty. Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto inštinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo do pohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijeme v dobe nebezpečenstva, ale v relatívnom pokoji a blahobyte. Človek dnes rozmýšľa nad tým, po čom túži, a nie nad rizikami.
.ako teda zariadiť onú zodpovednosť?
Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov a poslušnosť. Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojí na sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedy a ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku, keď si podáme ruky, dohodneme sa a naše slovo bude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tie najväčšie problémy. Ale keď si firma získa srdce svojich zamestnancov, získa si aj ich nápady a chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia, podriadení aj akcionári. Zamestnanec je angažovanejší a produktívnejší. V hierarchickom, kontrolovanom a byrokratickom svete sa človek prirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšenie môže firme skomplikovať vývoj.
.ako?
V klasických firmách je úplne bežný strach. Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku, hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekonomický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšej cúvnu a držia krok.
.dajú sa pomenovať takéto firmy na Slovensku?
Napríklad internetové kníhkupectvo Martinus, webhostingová spoločnosť WebSupport alebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keď tam prídete, vojdete do ľudského, neformálneho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slobody rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých firiem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, je v nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čo je pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V klasických firmách ľudia vedia „ako“ majú pracovať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lepšie pochopíme zmysel svojej práce a prijmeme ho za svoj, tým viac túžime za tým zmyslom napredovať. Je to ako magnet.
.ako má vyzerať dobrý šéf?
Každá ľudská skupina potrebuje niekoho, kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorej o niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novodobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungoval a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že si v tej partii každý dokáže nájsť správne miesto, kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf je o tom, aby maximalizoval produktivitu a efektivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňa nebaví.
Tomáš Hajzler/
Pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kanceláriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet firiem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienku slobody v práci ako spôsob riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizovala IPA Slovakia.
Vždy ma to ťahalo k podnikaniu. Skúšal som rôzne veci. Slimačia farma bol jeden z tých vtipnejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bol som vychovaný k tomu, aby som to dotiahol ďaleko. Študoval som na šiestich školách v piatich krajinách. Jedna z nich ma priviedla do Holandska, kde som začal pracovať vo výrobcovi kávy Douwe Egberts. Urobil som dojem na šéfa, bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala moja cesta veľkými korporáciami, ktorou som šiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z toho ťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začal som chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokov a už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie, problémy s krčnou chrbticou. Možno je to aj tým, že tie kancelárske budovy sú šialene nezdravé.
.bolo to vyhorenie?
Hodil som to na vyhorenie, keďže som bol taký unavený, že som ani nevládal oddychovať. Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bol naučený, že choroba znamená navštíviť lekára. Neuvedomoval som si, že to môžu byť aj signály čohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy pod očami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší. Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syndróm.
.boli ste vtedy karierista?
Asi áno. Viac peňazí, lepšie auto, niečo také tam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje. Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sa hovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byť nechce.
.tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku. Čo sa dialo ďalej?
Šlo to postupne, nemal som žiadne osvietenie. Počas štúdií v Rusku v roku 1996 som stretol veľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Egberts pracoval práve v západnej Afrike. Tak som odrazu spoznal nový svet, a to ma začalo nahlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Capital, spoznal som sa so svojou budúcou manželkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to zabalíme. Kúpili sme si letenku do Kalifornie a spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísť pozrieť do Santiaga v Čile. Veľa vecí mi tam došlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril. Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tom nenechal. Presvedčil ma, aby sme spolu založili firmu Peoplecomm.
.odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slobodnými“?
Začiatky boli zložitejšie, snažili sme sa uživiť firmu, nerobili sme veci, ktoré by nás dramaticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenská firma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne mi dochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viac ťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiť tak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma, keď človek robí niečo, čo ho nezaujíma. Tak sme to hľadali, skúmali, hrabali sa v tom, a postupne nám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa koncept firmy postaví inak, ako v klasických direktívnych firmách, ľudia začnú tvoriť a celé to dostane úplne iné grády.
.čo to znamená „slobodná“ firma?
Ten pojem sa snaží pomenovať protipól konvenčného usporiadania firmy, ktorá delí pracovníkov na zamestnancov a manažérov. Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujú ako poloprogramovateľné roboty. Naproti tomu existujú iné možnosti, ako firmu zorganizovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biznis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci. Všetky tieto modely majú jedno spoločné – slobodu v práci s malým „s“. Existuje aj sloboda v práci s veľkým „S“ – ako metodika. To prinášame my. V podstate ide o to, postaviť firmu tak, aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom do Česka prišli asi prví, ale v Anglicku sa používa pojem „firma postavená na princípe slobody“.
.ako tento koncept vznikol?
Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slobode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí pracovala v remeselníckych dielňach. Priemerná výrobná firma mala ešte v roku 1892 štyroch zamestnancov. Tam sloboda do veľkej miery bola. S príchodom priemyselnej revolúcie, keď sme potrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci, bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo filme s Charlie Chaplinom Moderná doba. - Od pondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodín denne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes taká častá, že vám ani nenapadne hľadať alternatívu. Časom sa však objavujú koncepty slobody v práci. Na našom území to bola napríklad myšlienka družstevníctva. Ide o firmu, ktorá vzniká zdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnú v niečom podnikať bez totalitnej formy, kde ľudia často pracujú bez toho, aby v tom videli zmysel, len aby systém produkoval prachy. V Británii je napríklad družstvo, ktoré vzniklo z podnetu štamgastov jednej krčmy, ktorá skrachovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili.
.ako to vyzerá v slobodnej firme?
Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“. Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie ako v bežných firmách, asi ako keď prídete k niekomu domov. Keď prídete do Microsoftu, tak je to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konvenčných firmách je to veľmi uniformné. Keby ma niekto priviedol do akéhokoľvek kancelárskeho centra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu od druhej. Všade sú tie záťažové koberce, divné stropy so žiarovkami, na stenách beží nejaké interné video. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet.
.a systém práce?
Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Aby firma mohla fungovať slobodne, zamestnanci sa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písať smernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie je príliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byť slobodné. Základná organizačná jednotka by mala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pätnásť. Pričom celá firma by nemala mať viac ako 150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí antropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak to začne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vyznať, musíme to rozbiť na menšie celky. Konvenčná firma vyzerá ako anonymné veľkomesto, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich bytoch a navzájom o sebe nevieme. Slobodná firma je ako dedina, kde si vidíme do taniera a môžeme si veriť, lebo nám ide o spoločnú vec.
.tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v dobách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďže sa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach života. Považujete teda slobodu vo firmách za akúsi organickú nutnosť, ku ktorej jednoducho musí prísť?
Ja si myslím, že to je v každom z nás ako prirodzená ľudská potreba. Vidíte to na väzňoch, keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi ju bude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžu fungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uznávame, je tá prirodzená. Tie ostatné autority poslúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky. V dospelom veku sa pridáva hlbší zmysel nášho konania. No ak plníme príkazy zhora len „z povinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, ktorého je človek schopný, ak pozná zmysel svojej práce. Presne o takomto nasadení hovoria firmy, ktoré filozofiu slobodných firiem prijali ako svoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, ale so zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viem slobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby sme sa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedla k zmysluplným produktom.
.veď to. V takýchto firmách si musí zamestnanec sám dávať obsah svojej práci. Práve preto sa mnohí ľudia túžia radšej organizovať pod autoritatívnym vodcom. Nie je to potom príliš odvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať?
Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozeráme po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty. Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto inštinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo do pohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijeme v dobe nebezpečenstva, ale v relatívnom pokoji a blahobyte. Človek dnes rozmýšľa nad tým, po čom túži, a nie nad rizikami.
.ako teda zariadiť onú zodpovednosť?
Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov a poslušnosť. Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojí na sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedy a ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku, keď si podáme ruky, dohodneme sa a naše slovo bude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tie najväčšie problémy. Ale keď si firma získa srdce svojich zamestnancov, získa si aj ich nápady a chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia, podriadení aj akcionári. Zamestnanec je angažovanejší a produktívnejší. V hierarchickom, kontrolovanom a byrokratickom svete sa človek prirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšenie môže firme skomplikovať vývoj.
.ako?
V klasických firmách je úplne bežný strach. Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku, hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekonomický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšej cúvnu a držia krok.
.dajú sa pomenovať takéto firmy na Slovensku?
Napríklad internetové kníhkupectvo Martinus, webhostingová spoločnosť WebSupport alebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keď tam prídete, vojdete do ľudského, neformálneho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slobody rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých firiem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, je v nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čo je pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V klasických firmách ľudia vedia „ako“ majú pracovať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lepšie pochopíme zmysel svojej práce a prijmeme ho za svoj, tým viac túžime za tým zmyslom napredovať. Je to ako magnet.
.ako má vyzerať dobrý šéf?
Každá ľudská skupina potrebuje niekoho, kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorej o niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novodobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungoval a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že si v tej partii každý dokáže nájsť správne miesto, kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf je o tom, aby maximalizoval produktivitu a efektivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňa nebaví.
Tomáš Hajzler/
Pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kanceláriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet firiem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienku slobody v práci ako spôsob riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizovala IPA Slovakia.
.spočiatku ste robili kariéru v nadnárodných spoločnostiach, potom ste založili zopár firiem, napríklad slimačiu farmu. Následne ste tento svet opustili. Prestal vás baviť?
Vždy ma to ťahalo k podnikaniu. Skúšal som rôzne veci. Slimačia farma bol jeden z tých vtipnejších neúspešných pokusov. (Úsmev.) Bol som vychovaný k tomu, aby som to dotiahol ďaleko. Študoval som na šiestich školách v piatich krajinách. Jedna z nich ma priviedla do Holandska, kde som začal pracovať vo výrobcovi kávy Douwe Egberts. Urobil som dojem na šéfa, bol to môj prvý zamestnávateľ. Tam sa začala moja cesta veľkými korporáciami, ktorou som šiel osem či deväť rokov. Ale niečo ma z toho ťahalo von, lebo moje telo to nezvládalo. Začal som chátrať. Nemal som ešte ani tridsať rokov a už som bol celkom „v pytli“. Mal som alergie, problémy s krčnou chrbticou. Možno je to aj tým, že tie kancelárske budovy sú šialene nezdravé.
.bolo to vyhorenie?
Hodil som to na vyhorenie, keďže som bol taký unavený, že som ani nevládal oddychovať. Veľa som chodil po doktoroch, keďže som bol naučený, že choroba znamená navštíviť lekára. Neuvedomoval som si, že to môžu byť aj signály čohosi iného. Odrazu som si všimol kruhy pod očami, bol som čoraz zničenejší a unavenejší. Diagnostikovali mi boreliózu a únavový syndróm.
.boli ste vtedy karierista?
Asi áno. Viac peňazí, lepšie auto, niečo také tam určite bolo. Ale človeka ten systém vsaje. Keď chceš s vlkmi byť, musíš s nimi vyť, ako sa hovorí. Ani mu to nemusí dôjsť, že s nimi byť nechce.
.tak ste si uvedomili, že chcete vystúpiť z vlaku. Čo sa dialo ďalej?
Šlo to postupne, nemal som žiadne osvietenie. Počas štúdií v Rusku v roku 1996 som stretol veľa ľudí z Afriky a neskôr som pre Douwe Egberts pracoval práve v západnej Afrike. Tak som odrazu spoznal nový svet, a to ma začalo nahlodávať. Keď som neskôr pracoval pre GE Capital, spoznal som sa so svojou budúcou manželkou Péťou. Spolu sme sa dohodli, že to zabalíme. Kúpili sme si letenku do Kalifornie a spiatočnú za pol roka, lebo sme sa chceli ísť pozrieť do Santiaga v Čile. Veľa vecí mi tam došlo. Keď som sa vrátil, stále som si ešte neveril. Chcel som sa zamestnať, ale kamarát ma v tom nenechal. Presvedčil ma, aby sme spolu založili firmu Peoplecomm.
.odvtedy pomáhate firmám, aby sa stali „slobodnými“?
Začiatky boli zložitejšie, snažili sme sa uživiť firmu, nerobili sme veci, ktoré by nás dramaticky napĺňali. Spočiatku sme boli poradenská firma ohľadom ľudských zdrojov. Postupne mi dochádzalo, že ma to nezaujíma a že ma to viac ťahá k hľadaniu spôsobov, ako firmu zariadiť tak, aby v nej ľudia mohli byť ľuďmi. Štve ma, keď človek robí niečo, čo ho nezaujíma. Tak sme to hľadali, skúmali, hrabali sa v tom, a postupne nám došlo, že podstata je v slobode. Ak sa koncept firmy postaví inak, ako v klasických direktívnych firmách, ľudia začnú tvoriť a celé to dostane úplne iné grády.
.čo to znamená „slobodná“ firma?
Ten pojem sa snaží pomenovať protipól konvenčného usporiadania firmy, ktorá delí pracovníkov na zamestnancov a manažérov. Majú presne popísané, čo majú robiť a fungujú ako poloprogramovateľné roboty. Naproti tomu existujú iné možnosti, ako firmu zorganizovať, napríklad družstevníctvo, vedomý biznis, vedomý kapitalizmus či sloboda v práci. Všetky tieto modely majú jedno spoločné – slobodu v práci s malým „s“. Existuje aj sloboda v práci s veľkým „S“ – ako metodika. To prinášame my. V podstate ide o to, postaviť firmu tak, aby v nej zamestnanci mohli robiť čo najviac z toho, čo majú radi. My sme s tým pojmom do Česka prišli asi prví, ale v Anglicku sa používa pojem „firma postavená na princípe slobody“.
.ako tento koncept vznikol?
Pred dvesto rokmi sme nepotrebovali o slobode v práci hovoriť, lebo väčšina ľudí pracovala v remeselníckych dielňach. Priemerná výrobná firma mala ešte v roku 1892 štyroch zamestnancov. Tam sloboda do veľkej miery bola. S príchodom priemyselnej revolúcie, keď sme potrebovali vyrábať milióny kópií jednej veci, bolo potrebné z ľudí urobiť robotov. Ako vo filme s Charlie Chaplinom Moderná doba. - Od pondelka do nedele vo fabrike, šestnásť hodín denne. Prišla pyramídová štruktúra, dnes taká častá, že vám ani nenapadne hľadať alternatívu. Časom sa však objavujú koncepty slobody v práci. Na našom území to bola napríklad myšlienka družstevníctva. Ide o firmu, ktorá vzniká zdola ako partnerstvo ľudí. Tí sa rozhodnú v niečom podnikať bez totalitnej formy, kde ľudia často pracujú bez toho, aby v tom videli zmysel, len aby systém produkoval prachy. V Británii je napríklad družstvo, ktoré vzniklo z podnetu štamgastov jednej krčmy, ktorá skrachovala a oni ju chceli zachrániť, tak sa spojili.
.ako to vyzerá v slobodnej firme?
Je to tam hlučné, farebné a je tam „bordel“. Je to oveľa neformálnejšie a ľudskejšie ako v bežných firmách, asi ako keď prídete k niekomu domov. Keď prídete do Microsoftu, tak je to tam tiché, uhladené, „pekné“. V konvenčných firmách je to veľmi uniformné. Keby ma niekto priviedol do akéhokoľvek kancelárskeho centra, tak ja tie firmy nerozoznám jednu od druhej. Všade sú tie záťažové koberce, divné stropy so žiarovkami, na stenách beží nejaké interné video. Už na prvý pohľad je to úplne iný svet.
.a systém práce?
Jeden z najväčších rozdielov je veľkosť. Aby firma mohla fungovať slobodne, zamestnanci sa v nej dokázali dohodnúť a nemuseli si písať smernice, musia robiť v kolektíve, ktorý nie je príliš veľký. Musí to byť malé, aby to mohlo byť slobodné. Základná organizačná jednotka by mala mať štyri až sedem ľudí, maximálne pätnásť. Pričom celá firma by nemala mať viac ako 150 ľudí, ale tu sa názory rôznia. Niektorí antropológovia hovoria, že maximum je 60. Ak to začne byť väčšie, než sme schopní sa v tom vyznať, musíme to rozbiť na menšie celky. Konvenčná firma vyzerá ako anonymné veľkomesto, sme v nej rozdelení, žijeme si vo svojich bytoch a navzájom o sebe nevieme. Slobodná firma je ako dedina, kde si vidíme do taniera a môžeme si veriť, lebo nám ide o spoločnú vec.
.tvrdíte, že firemné systémy, ustanovené v dobách priemyselnej revolúcie, sú prežité, keďže sa zvýšila sloboda v ostatných oblastiach života. Považujete teda slobodu vo firmách za akúsi organickú nutnosť, ku ktorej jednoducho musí prísť?
Ja si myslím, že to je v každom z nás ako prirodzená ľudská potreba. Vidíte to na väzňoch, keď niekomu vezmete slobodu, ako veľmi ju bude chcieť. Dnes ľudia vidia, že firmy môžu fungovať aj inak a túžia po tom. My sa ako deti rodíme slobodní. Jediná autorita, ktorú uznávame, je tá prirodzená. Tie ostatné autority poslúchame buď zo strachu, alebo z pretvárky. V dospelom veku sa pridáva hlbší zmysel nášho konania. No ak plníme príkazy zhora len „z povinnosti“, stráca sa výnimočné nasadenie, ktorého je človek schopný, ak pozná zmysel svojej práce. Presne o takomto nasadení hovoria firmy, ktoré filozofiu slobodných firiem prijali ako svoj štýl práce. Problém nie je so slobodou, ale so zodpovednosťou. Vy viete slobodu, ja viem slobodu, ale otázka je, ako to urobiť, aby sme sa nezabili a aby nás naša spolupráca priviedla k zmysluplným produktom.
.veď to. V takýchto firmách si musí zamestnanec sám dávať obsah svojej práci. Práve preto sa mnohí ľudia túžia radšej organizovať pod autoritatívnym vodcom. Nie je to potom príliš odvážne, nemôže sa to podnikateľovi rozsypať?
Myslím, že v dobe nebezpečenstva pozeráme po šéfovi, štartujú v nás obranné inštinkty. Keď nebezpečenstvo príde, zapnú sa tieto inštinkty a je to ako v divočine. Ak sa dá stádo do pohybu, je istejšie pridať sa. No my nežijeme v dobe nebezpečenstva, ale v relatívnom pokoji a blahobyte. Človek dnes rozmýšľa nad tým, po čom túži, a nie nad rizikami.
.ako teda zariadiť onú zodpovednosť?
Boli sme vychovaní na prijímanie rozkazov a poslušnosť. Sloboda vo firmách však do veľkej miery stojí na sebariadení. Sám si rozhodnete čo, kedy a ako budete robiť. Je to akýsi koncept záväzku, keď si podáme ruky, dohodneme sa a naše slovo bude platiť. Žiadny rozkaz. Tam vznikajú tie najväčšie problémy. Ale keď si firma získa srdce svojich zamestnancov, získa si aj ich nápady a chuť tvoriť. Osoh z toho majú všetci – šéfovia, podriadení aj akcionári. Zamestnanec je angažovanejší a produktívnejší. V hierarchickom, kontrolovanom a byrokratickom svete sa človek prirodzene necíti dobre. Chýbajúce nadšenie môže firme skomplikovať vývoj.
.ako?
V klasických firmách je úplne bežný strach. Ľudia sa boja prejaviť aj jednoduchú kritiku, hoci tá by mohla zlepšiť fungovanie aj ekonomický prospech firmy. Boja sa o prácu. Radšej cúvnu a držia krok.
.dajú sa pomenovať takéto firmy na Slovensku?
Napríklad internetové kníhkupectvo Martinus, webhostingová spoločnosť WebSupport alebo reklamná agentúra Zaraguza digital. Keď tam prídete, vojdete do ľudského, neformálneho prostredia, kde majú ľudia veľkú mieru slobody rozhodnúť sa, čo budú robiť. Takých firiem je málo, ale sú úspešné a zvládajú krízy, je v nich minimálna fluktuácia zamestnancov, čo je pre inovatívnu firmu veľmi dôležité. V klasických firmách ľudia vedia „ako“ majú pracovať, kým v slobodných vedia „prečo“. Čím lepšie pochopíme zmysel svojej práce a prijmeme ho za svoj, tým viac túžime za tým zmyslom napredovať. Je to ako magnet.
.ako má vyzerať dobrý šéf?
Každá ľudská skupina potrebuje niekoho, kto sa stará o jej tvar. Sme nejaká partia, ktorej o niečo ide a máme spoločné hodnoty. Novodobá rola šéfa je najmä v tom, aby celok fungoval a aby sa nestratil zmysel, hodnoty a to, že si v tej partii každý dokáže nájsť správne miesto, kde je užitočný a potrebný. Klasický šéf je o tom, aby maximalizoval produktivitu a efektivitu, a minimalizoval chybovosť. Ale to mňa nebaví.
Tomáš Hajzler/
Pracoval ako manažér vo firmách Vitana, Douwe Egberts a GE Capital. Založil tri firmy: slimačiu farmu, cestovnú kanceláriu a sieť obchodov s africkým umením. Neskôr založil spoločnosť Peoplecomm, ktorá skúma organizáciu, riadenie a vnútorný svet firiem, spolu so všetkými súvislosťami pracovného života, s cieľom dosiahnuť čo najlepšiu vnútornú spokojnosť spoločnosti. Šíri myšlienku slobody v práci ako spôsob riadenia a organizácie firiem. Na Slovensko prišiel v rámci konferencie Podnikaj a ži!, ktorú v Trnave organizovala IPA Slovakia.
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.