ste profesor Kobi Peleg. Svetovo uznávaný krízový manažér, poradca UNDAC (United Nations Disaster Assessment and Coordination) a zakladateľ Izraelského národného centra pre výskum traumatologickej a urgentnej medicíny. Ja viem, že za týmito úspechmi je zaujímavý osobný príbeh, ktorý siaha až do vášho detstva. Čo vás priviedlo na cestu krízového manažmentu?
Začalo to ešte pred mojím detstvom. Môj otec sa narodil v Poľsku a prežil holokaust. Pracoval vo viacerých getách a industriálnych pracoviskách a pred koncom vojny ho vzali na vlak, ktorý šiel až na úplný koniec. Našťastie dostali v Českej republike nejakú poruchu a skupinka Čechov cestujúcich varovala, aby ušli, lebo inak by to bola ich posledná cesta.
dovtedy o tom vo vlaku nevedeli.
Nie, oficiálne ich vraj len mali previezť z jedného miesta na druhé. Môj otec a jeho brat sa vtedy rozhodli vyskočiť a dať sa na útek v momente, ako sa vlak rozbehne, aby Nemci nemohli utekať za nimi. Nemeckí vojaci však vyliezli na strechu a spustili streľbu. Otcov brat, teda môj ujo, bol postrelený. Otec mal vtedy dvadsať rokov a vážil len čosi pod 40 kíl. Napriek tomu prehodil brata cez plece, ako v pesničke od The Hollies „He ain't heavy, he's my brother“. Ušli do najbližšej českej dediny, kde ich dve rodiny prichýlili a postarali sa o nich. Samozrejme ich nemohli zobrať do nemocnice, pretože vedeli, že Nemci ich budú hľadať.
Môj ujo krátko na to zomrel, nepamätám si presný čas, myslím že do troch dní. Ale môj otec prežil a povedal mi, „Češi mi zachránili život.“ Odvtedy súhlasím so všetkým, o čo ma požiadajú ľudia z Českej republiky. Mám pre nich vyhradené obrovské miesto v srdci a doteraz som neodmietol jediný návrh od českých ľudí alebo inštitúcií. Keď ma požiadali, aby som prišiel na túto konferenciu ako jeden z hlavných prednášajúcich, bez zaváhania som povedal áno.
ako sa táto vaša rodinná skúsenosť pretavila do vašich životných rozhodnutí?
Vyrastal som v prostredí, ktoré formovali také skúsenosti. Jedna z vecí, ktorú som si zaumienil už v ranej mladosti bola, že chcem zachraňovať životy a pomáhať ľuďom v krízových situáciách.
Keď som mal 15 rokov, prihlásil som sa ako dobrovoľník do Magen David Adom (izraelská národná záchranná služba). Takže som začal ako mladý dobrovoľník, bolo to počas Jomkipurskej vojny. Prevážali sme vojakov z letiska do nemocníc v centre Izraela. Mal som 15 rokov a už som sa stretol so všetkými možnými vojenskými zraneniami, bola to ťažká situácia.
Potom som sa prihlásil do armády a poprosil som o pozíciu medika. Neskôr som sa stal dôstojníkom a nakoniec som skončil ako šéf vojenského zdravotníckeho sektoru ako plukovník. Vtedy sme začali rozosielať poľné nemocnice aj po svete. Jednu napríklad k obrovskému zemetraseniu v Arménsku a jednu k občianskej vojne v Rwande.
Neskôr, potom ako som odišiel do dôchodku, som šiel s poľnou nemocnicou na Haiti a do Filipín. No a nakoniec som prišiel do OSN ako poradca. Na Ukrajinu sme dorazili na druhý týždeň potom, ako začala vojna. Bol som pri zemetrasení v Nepále. Organizovali sme nemocnice všade po svete.
Keď som skončil aj v OSN, založil som izraelské Národné centrum pre traumatologickú a urgentnú medicínu a katedru pohotovostného a katastrofického manažmentu s magisterským programom na univerzite v Tel Avive.
ja by som sa ešte na moment vrátil na úplný začiatok. Spomínali ste, že ste začínali ako dobrovoľník len v 15. rokoch. Myslím si, že Jomkipurská vojna nanešťastie ovplyvnila aj tisíce iných tínedžerov, ale vy tu dnes sedíte ako odborník na krízový manažment. Čo vás konkrétne priviedlo postaviť sa a konať? Bola to „len“ rodinná história? Alebo aj iné faktory?
Takto som sa nad tým ešte nezamyslel. V Izraeli máme porekadlo, že môžete mať svoje plány, ale keď ich Boh uvidí, začne sa smiať. Nie som veriaci, ale nemám na toto odpoveď založenú na čistých dôkazoch. Myslím si, že to otec ma vo svetle svojej minulosti vychoval, že mám pomáhať iným ľuďom v situáciách, nad ktorými nemajú žiadnu kontrolu. A keď som prišiel zo svojej prvej misie v Arménsku, zistil som že to je ako v hebrejskom prísloví, že zakaždým keď zachránite jeden život, je to ako keby ste zachránili svet. A keď sa vrátite domov s tým, že ste ich zachránili veľa, dá vám to pocit, že ste spravili zmenu. Odvtedy žijem len pre každú ďalšiu humanitnú misiu. Profesia má byť vaším hobby. V druhom rade celý život myslím na ďalšie generácie, takže musím stále rásť s nimi, aby som chápal ich situácie a vedel im na ne dať nástroje a vedomosti.
spomínali ste, že ste dohliadali na poľné nemocnice po celom svete, v rôznych regiónoch a kultúrnych podmienkach. Sú nejaké trendy alebo výzvy, ktoré sú pre tieto regióny špecifické? Je možné to všetko manažovať z jedného nadnárodného orgánu?
V roku 2010 po zemetrasení v Haiti Svetová zdravotnícka organizácia spoločne s PAHO (americké krídlo WHO) dali dokopy komisiu odborníkov z celého sveta. Viac ako týždeň sme sedeli v Havane. Rozhodli sme sa WHO odporučiť, aby založili orgán s názvom WHO EMT (emergency medical teams). Táto inštitúcia dnes píše predpisy, kritériá a štandardy pre všetkých pohotovostných zdravotníckych technikov (EMTs) na svete. Ak ste napríklad česká nemocnica alebo mimovládka, a chceli by ste pre prípad nejakej krízy či pohromy pripraviť poľnú nemocnicu, komunikujete s WHO EMT. Je jedno či ste z Nepálu, Philadelphie alebo Slovenska. Keď o to oficiálne požiadate, pošlú vám kritériá, ktoré musíte spĺňať a tzv. mentora, ktorý vám s tým pomôže. Keď mentor informuje WHO EMT, že ste pripravení, pošlú za vami ešte komisiu, ktorá všetko skontroluje, zaradí vás na zoznam a keď sa niekde čokoľvek stane, zavolá vás ako jednu z nemocníc.
Tie poľné nemocnice sa potom delia na rôzne levely, veľká nemocnica, jednotka intenzívnej starostlivosti, operácie, kliniky atď. Podľa týchto úrovní vás potom volajú na miesta prírodných katastrof v závislosti od toho, aký typ pomoci im práve chýba a zaradia vás pod „vedúceho bunky“, ktorý má pod kontrolou celú tú medzinárodnú nemocnicu, ktorá na tom mieste vznikla. Tí už komunikujú aj s lokálnymi inštitúciami. Ja som takého vedúceho robil na Ukrajine, spolupracoval som s ich ministerstvom zdravotníctva a reprezentoval pred ním požiadavky poľných nemocníc. Celé to je o výmene požiadaviek a zdrojov.
keď už sme načali tú otázku regiónov, mňa by paradoxne z hľadiska manažmentu zaujímali najmä tie, ktoré sú oproti zvyšku sveta v relatívnom bezpečí. Pripravujú sa na všetky možné hrozby a je im to vôbec treba?
Tu je jedna dôležitá vec, ktorú musím spomenúť. Keď poviem svojim blízkym priateľom a kolegom z celého sveta, že sa majú pripraviť na krízy, dostanem rovnakú odpoveď – „Kobi, vy máte v Izraeli každú chvíľu obrovské obete, takže nemáte inú možnosť ako byť stále na všetko pripravení. My však žijeme v krajinách, kde sa niečo deje len z času na čas.“
Ale čo potom, keď napríklad dôjde k teroristickým útokom v Európe? V Paríži, v Bruseli, v Barcelone aj v iných mestách. Potom dostávam emaily a Whatsapp správy, či môžem poradiť s praktickými a logistickými vecami. Samozrejme, že môžem, nikdy nepoviem nie. Ale ak budete pripravení vopred, spraví to obrovský rozdiel. Je to oveľa lepšie, ako reagovať až na samotnú udalosť.
Najlepší pozitívny príklad, ktorý mi napadá, je reakcia na bombový útok v Bostone v roku 2013. Novinári z The New Yorker sa pýtali riaditeľov pohotovostných zložiek, ako je možné, že zareagovali na svoj prvý teroristický útok tak systematicky, a odpoveď bola, že si predtým zavolali Izraelčanov a tí ich to jednoducho naučili. Mali spoločné cvičenia, prednášky a dáta, a tak boli pripravení. Nevravím, že ich reakcia bola dokonalá, ale na to, že to bol ich prvý teroristický útok, odviedli výbornú robotu a toto sa snažím ukázať aj ostatným krajinám. Pýtajte sa Izraelu, aké používajú nástroje, princípy a z čoho sa už museli sami poučiť, aby ste to raz vedeli použiť aj vy.
myslíte si, že regióny, ktoré sú na tom geograficky a historicky lepšie, čo sa bezpečnosti týka, ako napríklad niektoré časti Európy, čo sa týka prípravy na krízy a katastrofy zleniveli?
Ak chcete krátku odpoveď, tak podľa mňa áno. Ale dá sa nad tým zamyslieť aj hlbšie. Veľa krajín vrátane Nemecka zažilo minulý rok obrovské povodne. Bola to skutočná pohroma, a to nehovorím ja, to povedali aj Nemci. Aj Taliansko zažíva povodne. Alebo tu máte horúčavy. Pred viacerými rokmi vo Francúzsku na horúčavy zomrelo cez 5000 ľudí a dalo by sa pokračovať.
Klimatické zmeny ovplyvnia podmienky všade. Povodne, horúčavy, výkyvy teplotných extrémov, všetko. Dokážu zmeniť aj bežné situácie a systémy. Napríklad na Londýnskom letisku Heathrowe museli stiahnuť celý jeden pristávací pás, pretože sa tam nedalo pristáť. Kvôli klimatickým zmenám treba prispôsobovať štandardy.
Jedným z princípov krízového manažmentu je pracovať v neistej situácií. Neviete, kedy sa niečo stane, aký silný to bude mať efekt, či to bude cez deň alebo v noci a koľko budete mať k dispozícií zložiek, chápete, mohol by som pokračovať. Nevravím, že budete na 100% pripravení, ale môžete mať pripravené velenie, kontrolné centrum, ktoré bude mať ten know how a tak ďalej. Kým sa nestali prvé teroristické akcie v Paríži, mysleli si, že sú v bezpečí. To isté Brusel, Barcelona a Niece. Môže sa to stať úplne kdekoľvek, takže treba byť pripravený. Ja rozumiem, že to, čo sa nám stalo mnohokrát, sa v inej krajine nemuselo stať vôbec. A chápem aj, že nikto nemá neobmedzený rozpočet.
reálne vynakladáte skutočné peniaze aj na prípravu na udalosti, ktoré sa možno nestanú.
Presne tak. Tu prichádza jedna z najťažších otázok. Ako moc sa pripraviť? Len na nejaký koncept, na ten najhorší scenár alebo na priemerný scenár? Mám kolegov, podľa ktorých sa máme vždy pripraviť na najhoršie a tým pádom sme pripravení na všetko. Ja hovorím, že nie. Keď prídete za akoukoľvek vládou a poviete jej, že sa musia pripraviť na najhoršie, povedia vám, že nemajú dosť peňazí. Musia ďalej financovať aj svoju krajinu.
Podľa mňa sa máte pripraviť aspoň na priemerný stupeň rizika, možno mierne nad priemer. To znamená, že aj ak príde najhorší možný scenár, stále budete mať menej zranení, menej spôsobených škôd a podobne. Takto by sme nad tým mali rozmýšľať. Odhadnúť riziká, splniť svoje priority a dohodnúť sa, koľko nám ostáva na krízové plány. Aj keď to nebude na sto percent.
vo vašom osobnom príbehu je krízový manažment veľmi úzko poprepájaný so zdravotníctvom. Zo záchranára, cez poľné nemocnice až po poradcu Svetovej zdravotníckej organizácie. Tento rozhovor máme na sympóziu pre sestry a lekárov. Platí toto prepojenie pre celý obor krízového manažmentu, alebo zahŕňa aj iné, minimálne rovnako dôležité disciplíny?
Podľa mňa nemusia prichádzať zo zdravotníckeho sektora. Ja osobne som tam začínal, ale ani ja nie som lekár a napriek tomu som sa dostal na celkom slušné pozície. Nejakú dobu som v Európe v rámci magisterského štúdia prednášal kurz Krízovej medicíny. Jeden môj blízky sa ma spýtal, či by som nechcel niečo podobné otvoriť aj v Izraeli. Povedal som, že otvorím, ale už to nebude krízová medicína, pretože zdravotníctvo je len jedna časť obrovskej multidisciplinárnej témy. V krízovom manažmente máte obsiahnutý manažment, geografiu, logistiku, praktické pátracie zručnosti, dopravu, bezpečnosť a áno, napokon aj medicínu.
Zdravotnícke zázemie z vás samo o sebe dobrého krízového manažéra nespraví. Ani nie je nevyhnutne potrebné, môžete byť napríklad logista. Alebo nezabúdajme na otázky energetickej bezpečnosti, bez energie nemáte rádiá, telefóny, elektrinu a tie nemocnice by ani nefungovali. Na to, aby ste sa stali krízovým manažérom, môžete pochádzať z ktoréhokoľvek odvetvia, ale zároveň si uvedomovať dôležitosť všetkých ostatných a zaujímať sa o ne. Nemusíte vedieť všetko, budete mať samozrejme pod sebou z tých rôznych sektorov ľudí, ale musíte vedieť dosť, aby ste to vedeli koordinovať.
počas svojej prednášky ste spomínali, že ste pôvodne mali z pohľadu krízového manažmentu rozprávať aj o situácií v Izraeli, ale nemali ste na to dosť priestoru. Toto je podľa mňa vhodná príležitosť.
7. októbra bola v tom najhoršom zmysle slova, mimoriadne výnimočná situácia. Viac ako 1200 obetí a ďalšie tisíce zranených v tom istom čase sme ešte v Izraeli nezažili. Veľa vecí sme spravili správne, ale v mnohom by sme sa mali zlepšiť. Môžeme si z toho vziať veľa ponaučení. Z hľadiska krízového manažmentu jeden z problémov je, že sme stále vo vojne, a tak nemáme čas a prostriedky zastaviť sa a preskúmať chyby zo 7. októbra.
Ale nejaké profesionálne komisie, ktoré to skúšali vyhodnocovať pre potreby krátkodobej budúcnosti, sme už mali. Myslím si, že napríklad distribúcia pacientov v prvý deň útoku mohla ísť lepšie. Ale opäť, bol to úplný chaos. Neboli sme pripravení. Nikdy by nám niečo také nenapadlo. Museli sme sa riadiť zlatými princípmi, neexistoval na to žiadny protokol.
Je to dobrý príklad na ilustráciu toho, čo som hovoril na prednáške. Krízový manažment musí pracovať s neurčitosťou, a preto vždy nefungujú pevné protokoly. Nikdy ste nemali pripravený plán v prípade tisícov obetí, ale aj tak musíte tých pacientov rozviesť do nemocníc. Podarilo sa to, ale trvalo to pridlho. Konkrétne pri tomto útoku som nebol v pozícií, kde by som do toho mal až taký náhľad, takže je ľahké tu teraz sedieť a kritizovať. Len hovorím, že niektoré procesy mohli prebehnúť hladšie.
na Slovensku máme príslovie, že po vojne je každý generál.
To je presne ten dôvod, prečo sa snažím príliš nekritizovať. Je veľmi jednoduché teraz si sadnúť a mudrovať. V živote som bol v mnohých situáciách, po ktorých som si neskôr sadol a povedal si „toto som mohol spraviť lepšie.“ Problém je, že v tom prítomnom okamihu neviete dopredu všetky potrebné informácie, keď to vyhodnocujete tak ich už máte. Niekedy vám vaše rozhodnutie môže dávať zmysel, ale vo svetle nových informácií ho posúdite ako čistú hlúposť. Takýto pocit presne zažívali aj krízoví manažéri v Izraeli, keď museli reagovať na teroristický útok Hamasu. Mám tam mnohých kolegov a priateľov, rozprával som sa s nimi. Vraj nevedeli, čo sa práve deje, koľko ďalších obetí ešte príde a tak ďalej.
Možno sa ma pýtate, prečo teda tvrdím, že túto jednu vec mohli spraviť lepšie. Ja len podotýkam, že keď do jednej nemocnice navozíte 200 až 300 zranených a viete, že ešte môžu prísť ďalší, možno by ste ich mali začať distribuovať na ďalšie miesta. Nehovorím, že to je chyba tej nemocnice. Tieto rozhodnutia by malo robiť ministerstvo zdravotníctva.
ak hrá rolu v odpovedi na nejakú krízu aj kvalita a množstvo informácií, mohli by sme tu spomenúť aj izraelské spravodajské a tajné služby. Patria aj informácie od nich a to, ako s nimi vláda naloží, pod krízový manažment?
Nie úplne. To je skôr otázka bezpečnosti. Je pravda, že ak viete, že chystajú útok, môžete sa lepšie pripraviť, ale to nie je otázka krízy. Dá sa argumentovať, že informovanosť môže spraviť rozdiel v tom, či z toho bude kríza alebo nie, ale ja vidím zmysel v tom oddeľovať tie bezpečnostné a vojenské otázky od krízových.
Keď dokážete monitorovať hurikán, ktorý smeruje na Texas, a tú populáciu o tom vopred informujete, môžete zachrániť stovky životov. Niečo podobné sme videli v prípade hurikánu Ike. Mohli by sme to zahrnúť pod krízovú prevenciu, ale ako hovorím, ja bezpečnostný a vojenský intel oddeľujem od krízového manažmentu, sú to disciplíny dosť komplikované samé o sebe.
uzavrime teda tému 7. októbra. Rozprávali sme sa o hodnotení izraelskej odpovede, teda o minulosti, ale mňa by zaujímalo, či to má šancu nejak ovplyvniť budúcnosť. Taký bezprecedentný útok môže trochu ovplyvniť izraelskú mentalitu, keď sa budú pripravovať na ďalší nie?
Teoreticky je odpoveď vždycky áno. Skúsenosti z toho dňa vieme využiť, aby sme nabudúce reagovali lepšie. Ale ak sa ma pýtate čo konkrétne, neviem vám dať teraz krátku a ucelenú odpoveď. Je to ešte celkom nedoskúmané, komplikované a plné výziev, ale na to máme národnú vyšetrovaciu komisiu.
myslel som to trochu všeobecnejšie. Aj v minulosti sme mali katastrofy, ktoré zmenili náš spôsob prípravy a dokonca života, napríklad septembrový útok na americké dvojičky. Úplne zmenil bezpečnostné kontroly a správanie na letiskách.
Jeden známy profesor krízového manažmentu a sociológie napísal zaujímavý článok o tom, aký je rozdiel medzi pohromou a katastrofou. Povedal, že pohroma je lokálna. Ovplyvní lokálne obyvateľstvo, ale na rozdiel od katastrofy neovplyvní celý svet. Takže podľa mňa bol napríklad 11. september skutočná katastrofa. Kedysi ste na medzinárodný let mohli vyraziť z domu dve hodiny pred odletom, teraz ste tri hodiny vopred na letisku. Tie kontroly batožín, tá ochranka, tie ceny lístkov a podobne. To sú dopady, aké majú katastrofy.
Ak sa ma pýtate, či také dopady bude mať 7. október, nie som si istý. Má obrovské dopady na samotný Izrael, o tom niet pochýb – ekonomické, sociálne, psychologické, bezpečnostné, čokoľvek vám napadne. Či a aký to bude mať dopad na zvyšok sveta, to je zaujímavá otázka. Musím sa nad tým ešte zamyslieť.
otázka na záver. Na prednáškach z tohto sympózia sa často skloňujú nové technológie a umelá inteligencia. Tieto prednášky sú ale úzko zamerané na oblasť zdravotníctva, tak mi napadlo, že v krízovom manažmente by sme tých využití vedeli nájsť ešte viac. Je tak?
Bez pochyby, predstavte si, že máte obrovskú katastrofu a okamžite tam vyšlete malé drony. Za 2 – 3 minúty sú tam a vedia vášmu riadiacemu centru v reálnom čase poskytnúť snímky, z ktorých viete odhadnúť čo sa vôbec stalo, akých ľudí budete potrebovať, aký je približný počet obetí, koľko z nich je schopných kráčať, či stále hrozí nejaké nebezpečenstvo, ktoré cesty sú k danému miestu prístupné a tak ďalej. To úplne mení celú situáciu, a je to len jeden uhol pohľadu.
Spomenuli ste aj umelú inteligenciu, tá pomôže aj pri plánovaní. Pripravujete plán na hromadné nešťastie, napríklad pri povodniach. Potrebujete zistiť informácie, napríklad kde konkrétne očakávame záplavy, čím sa budú líšiť od tých nemeckých a tak. Ak viete, ako tú otázku sformulovať správne, AI vám vie odpovedať aj so zdrojmi takmer okamžite. Samozrejme, že tie informácie treba stále kontrolovať, ale to spracovanie informácií je veľmi rýchle aj vrátane toho fact-checku. A ten vývoj stále pokračuje. Lepšia informovanosť pred krízou môže znamenať aj zlomové náklady na prípravu. Umelá inteligencia môže zlepšiť svet, len ju treba použiť správne.
ďakujem, že ste si na mňa aj v ruchu tejto konferencie našli čas, pán Peleg.
Bolo mi potešením.